眼下，整个消费行业最大的变化是，我们正在从增量时代到存量时代，从卖方市场到买方市场——这两个变化基本能解释我们现在遇到的所有困难和挑战。
前段时间我去波士顿参加哈佛的课程，第一堂课，一位70多岁的欧洲教授让大家讨论一个佳洁士和高露洁竞争的案例，当时这两家公司正处在为新品打价格战的边缘。同学们纷纷提出用降价等手段打倒对手，夺得市场份额。
教授总结时说，大家说的都对，但我想提供一个新的视角：很多中国企业家都把“增长”挂在嘴上，认为市场很大、机会很大，先做大规模再考虑别的，但大家要不要思考这样几个问题——增长有没有可能是危险的？增长有没有可能是无效的？增长有没有可能是没有价值的？
教授的问题让我思考了很多。我们的时代和行业发生了巨大的变化，增量时代落幕，存量竞争开启。这是不是意味着，过去十年、二十年我们习惯的玩法，势必要发生本质的变化？
我们看到的趋势是：机会驱动转向能力驱动；增长为先转向效率为先；规模导向转为价值导向。
对存量时代的消费者而言，面对的是过度充分的商品供给。我们再想卖出一件东西，就必须替换掉他们原来的一件东西，而不是像从前一样，只告诉他这样的一个东西好就可以了。这是我们正在体验的存量时代的残酷。
从卖方市场向买方市场转变，最简单的方式是卷价格，也就是降价。但价格“卷”到某些特定的程度是有极限的，而且势必会降低产品的品质。真正的买方市场的思维是：给消费者更好更充分的理由，影响他们实现购买。
举个例子，餐巾纸如何创新？2018年前后，有一种创新方式是把餐巾纸做小做薄，压到一个三公斤的箱子里包邮送到家，售价29.9元，卖给下沉市场的用户，能做到十几亿的销售额。这种做法的趋势是让餐巾纸更小、更薄、甚至张数不够。大家开始用同样的方式去卷，做到2022年左右，就几乎只有量、没有利了。
我们投了一个餐巾纸品牌叫植护，2022年左右开始尝试做抖音，发现很多用户喜欢包装更大一些的纸巾，而且很多人买了抽取式的餐巾纸之后，都会配一个纸巾盒。他们就想，是不是如果抽纸本身比较好看，就不用纸巾盒了？于是植护就反其道而行之，把抽纸做大、做饱满、做好看，外包装尝试了各种洋气的颜色：爱马仕橙、蒂芙尼蓝、法拉利红……最后发现消费者很喜欢爱马仕橙，他们愿意为喜欢的颜色买单。
更新之后，植护在抖音上的销售额过了10个亿。沿着这条路线，他们也开始思考别的形式的创新。
后来他们又通过观察烧烤店里的纸巾得到灵感，想到普通的抽取式餐巾纸是放在桌上的，那家里的餐巾纸能不能也挂在墙上，从上往下抽取呢？后来，植护做了“挂抽”的纸巾，在直播间测试效果很好，马上开始订设备生产，结果原本预计卖一个月的货，一个星期就卖光了，“双十一”准备的货，当年9月份就卖光了，而且利润更高。他们新开创了一个品类。
我们曾经很熟悉的大卖场是卖方市场的渠道形态代表，如今正在让位于以胖东来为代表的新型零售商，它代表了买方市场的理念。我们应该向胖东来学习，比如它是如何站在消费的人的立场，为广大购买的人提供产品的各项信息，来帮助消费者做决策，甚至会提醒消费者量力购买、不要攀比。
过去，中国的零售经营由大品牌商驱动，通过管控价格保证溢价空间，从而推动流通渠道为自己服务，零售商并没有体现真正的运营价值，产品从出厂到达消费者手中，价格可能会翻好几倍。现在的消费者并不接受这件事，他们会去看产品本身的价值，会质疑中间的溢价是不是因为效率低下造成的。
新的零售链条里，离消费者最近的零售渠道的话语权慢慢的变大，它们离消费者最近，可根据消费者期待的性能和价格去向上游制造商直接采购，形成日本所谓的“制贩同盟”。
一个产品的品质非常好，原料价格是10元，但是最后卖给消费者是100元，消费者会不会买单？在日本的711，2元成本的产品最后定价可能就在3-5元之间，还能够长期持续。这是中国零售变革接下来的方向。
针对存量时代的变化，我们提出的解法是，围绕“价值”和“能力”两个维度去经营。
尤其是美味行业的产品价值，一定是以上要素的组合。“性能”是核心，基于消费者需求，由产品经理牵头实现；“性价比”由企业的经营模式和经营效率设计带来；“附加价值”包括情绪价值、便利性等等，是商业模式里额外添加的因素，也是实现差异化的重要手段。
前些年，行业里的“模式型选手”居多，即基于主流产品做一些创新变形，与上游供应链合作，基于直播、短视频、前置仓等新的流量渠道或者传播方式推广。
但如今，仅仅在需求侧做工作已经不够，真正决定长跑能力的往往是供给侧做持续研发和积累的能力。两方面能力兼备的公司，才能获得线
我先分享几个数据，第一个数据，在2020年四季度，中国餐厅数量达到了顶峰，有900万家，到2024年四季度，有770万家。它是往下走，关了130万家店。
一个餐饮品牌是由无数家店构成的，营业额等于来客数乘以客单价。目前行业的客单价整体是下降的，来客数分为两部分，一部分是新客，另一部分是老顾客的复购，提升营业额的关键是后者。
我们在内部不讲性价比、质价比，我们叫价质比。今天所有的餐饮品牌都乱了，乱打折扣、乱降价。菜单定价没有严肃性，价格全是虚的。
做品牌、做消费最核心就是定价，定价决定你的生态位。30元的价格对应30元的产品，300元的价格对应300元的产品，我们是基于价格在提供对应品质的产品，因此不要盲目地乱打折扣，乱降价，这会扰乱品牌定价的严肃性。
做店是要做密度的，比如北京这样的市场，我能开500家店，如果出海，整个东南亚估计可能也就开300家店。
对做连锁而言，聚焦区域很重要。能在海淀开店的别去朝阳，能在一个区开店，就别跨第二个区，越聚焦越好，聚焦打透一个城市。
中国市场不能用传统的海外市场的情况去预判，因为每个人接受的信息是有上限的，而中国的人数更多，品牌更多，导致相较于海外，国内的营销经营成本会更高。现在的平台这么卷，可能一年到头在行业里获得了占有率，但到头来连钱都赚不到。
白牌的理念是当前阶段中国所有品牌应该学习的模式。本质上，大部分行业去做所谓的品牌都是一个伪命题。在中国，渠道这么强势的情况下，消费者不会因为你的品牌名称而指名购买。随机性购买占据了主要选择，这就导致品牌溢价做不出来，只能卷团队、卷市场费用、卷渠道布局，各种卷成本，结果就是不赚钱。白牌能够火一段时间，是因为它把握住了消费的人在那个阶段的核心诉求。但这个需求可能是短期的，也会迅速吸引大批的同行业竞争者，并不适合持续地只做这一个增长点。
疫情之后，行业体量在下滑，品类在平台里卷得一地鸡毛。螺霸王在2016年开始做出口，当时一个核心的点是海外留学生钟爱家乡味道。
经过七八年的出口，我们得知很多品牌在商检、入关、清关的合规性等方面做得很差。在大家传统的印象里，中国食品出海不太靠谱，国外食品添加剂管得严格，质量或者口味不太符合海外市场的需求，所以对出海注意力不够，功课做得不够。
但目前海外市场还是像至少10年前中国的环境，是蓝海，好做。首先对手少，没那么卷；另外一点就是你以为海外花了钱的人螺蛳粉不感冒，但其实并不是。花同样的力度对外国人群体做营销，性价比反而是高的。这么多年来我们确实踩了很多坑，比如商标被抢注的坑、清关资质的坑，这些都是要靠积累的。我们现在在做食品出海的跨境服贸平台，帮企业做商检合规性、海外资质申报等。我们得知，很多企业对出海有初步的认知，也在做，但都不放在心上，规模很小。
我们螺蛳粉一年的出口额一个亿，在细分品类里已经是不错的，利润比国内强很多倍。
螺蛳粉都能够这样，为什么食品企业不通过类似的方式走到海外？它会是一门好生意。中国的话语权在提升，我们本身还有深厚的文化内涵，一旦去做，你会发现比教育国内的消费者要简单很多。国内卷成这样，如果当前不赚钱，未来其实也赚不了钱，那就要调整，找一些新的增长机会。
今年速食螺蛳粉的下滑应该是在20%。但是螺蛳粉的餐饮还在涨，而且它没有头部，非常散，有500家店左右，都是小店。吃螺蛳粉的花钱的那群人没有变少，频次也没有变少，只不过场景选择更多样了。
螺蛳粉依旧是一个有很强生命力的品类，我们应该探索差异化，从产品层面可以做很多的延展，像螺蛳粉火锅、螺蛳主题的餐厅，很多都做得还可以。目前内容平台的机制促使消费者倾向于短平快的选择购买。我们最近在测一款新的产品，双十一才上市就卖了1000多万。这个品打的就是博眼球，抢卖点，里面加了16公分长的兰花干，视觉展现会特别直观，消费者就买单。
这就是白牌的思维，等到所有品牌都跟进，供应链、营销费用更足的情况下，这样的产品就没有净利了。但是我们大家可以在前两三个月捕到一些窗口，接下来再开始做新的尝试。
我们现在的增长方式主要靠产品创新，去抓当下能够直观地吸引消费的人选择的点，全渠道来做——在内容平台打包，再快速往KA、零售系统下沉，拉长产品的生命周期。
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